金钱是吸引高端人才的有力工具。但是当需要提升动力、绩效和敬业度的时候，其他心理因素更加重要。 
 
人们通常认为，金钱是提升动力、敬业度、工作满意度和绩效的有效工具。然而一些公司却发现，有时增加工资或提供丰厚的奖金不足以改善这些问题，组织绩效仍无法得到有力提升。有迹象表明，金钱甚至可能损害绩效。2009年，德瑞咨询进行了一项研究：几组参与者在完成既定任务的情况下，分别收到了相当于其一天、两周或是5个月薪资的报酬。那些收到最多报酬的明星员工的绩效反而出现了明显的降低。事实证明，“拜金”并不是个人或组织发展的好兆头。 
 
员工会要求丰厚的薪水，所以企业可以使用薪酬作为调节绩效的杠杆。而现实问题是，员工在收入增多的最初，的确会表现出激增的幸福感，但仍无法长期提升绩效。相反，数十年的研究证实，许多心理因素能够使生产力、工作满意度和绩效在不花一分钱的情况下得到显著增长。 
 
培养目标感 
 
首先要培养一种目标感。人们可以将他们所做的事情视为一份工作，能提供满足温饱的食物，或是一份事业，能助你爬到职业阶梯的顶端，或是一种精神需求，能获得比个人利益更重要的东西。 
 
各行各业的员工基本分属上述三个类别。根据1997年发表于《性格研究》期刊上的一项研究，职业不会决定员工看待其工作的方式，外科医生不会比看门人更易将工作视为一种精神需求。那些通过工作获得精神成就的人，通常能全身心投入工作和生活，而不需要改变工作及生活的平衡状态。因此，如果企业能为员工确立一种目标感，将会显著提高员工的工作积极性及工作效率。 
 
消费品公司联合利华确立了这样一个组织目标，即组织规模翻倍的同时，将其在生产过程中对环境的污染减半。这意味着它不仅减少了生产时的污染排放，同时也鼓励消费者减少使用、节约能源。这一目标获得了积极的社会影响。 
 
当组织内始终存在沟通的氛围，即使是最愤世嫉俗的管理者也会赞成或欣赏这一善举，他/她的工作能够促进环境保护，自然能提高他/她的目标感或使命感。 
 
“我们在联合利华所做的就是让一切都变得可持续。”联合利华的全球学习主管尼克·波伯说，“这是人们选择加入并留在联合利华的一个更深层次的原因。” 
 
制定目标 
 
调节绩效的第二个有力工具就是制定目标。1953年，耶鲁大学研究人员调查了当年的毕业生中，有多少人对自己的未来有明确的、书面的目标和规划——结果显示仅有3%。 
 
约20年以后，研究人员重新调查了1953年的那届毕业生后发现，有目标规划的那3%的毕业生获得的财富远超其余97%所获得的财富之和。这表明了目标对绩效产生了重要的影响。 
 
研究人员加里·莱瑟姆（Gary P . Latham）和悉尼·金（Sydney B. Kinne）1974年发表于《应用心理学》杂志上的一项研究表明，美国制造纸浆协会制定了一个具有挑战性的目标，进而通过测量差距和进步提升了伐木工和装载工的生产力，而不是简单告诉他们要“做到最好”。此外，人力情报研究所2007年的一项调查显示，在超过40%的高绩效企业中，管理者的目标与企业的战略目标相一致。与此同时，低绩效的企业中却只有不到5%。正如这些调研所显示的这样，制定具有挑战性的目标能够唤醒员工的个人竞争力，进而提升个人绩效及组织绩效。 
 
赞美式反馈 
 
第三种无需花钱就能提升绩效的方法是赞美式反馈。定期反馈（特别是赞美）无疑是改变行为最有效的方式。发表于《应用心理学》杂志上的一项研究追踪调查了某个制造工厂的工人，定期反馈导致了近乎完美的安全考核得分。当反馈停止时，安全考核绩效下降到了80%，而反馈恢复时又再一次飞速提升。 
 
此外，企业领导委员会的研究表明，对于员工优势的正式赞赏能够比关注员工的弱点提升高达10%的绩效。基于优势的非正式反馈能够使员工绩效提高39%，相比之下，基于弱点的非正式反馈只能提升员工绩效11%。 
 
同时，事实证明，在员工表现消极时，适当的赞美可以激励员工继续努力，重拾工作热情。 利用教练技术 应用教练技术，利用谈话协调指令和动作，管理者需要在提出有针对性的问题和分享自己的见解中掌握好平衡。谈话应聚焦于理想的解决方案是什么，以及如何实现这一解决方案。 
 
根据笔者工作的绩效管理公司——心灵健身房的调查结果，当英国移动网络运营商O2公司的经理在被教导该如何实施教练技术时，其分支机构实现收入目标的能力提升了近30%。更有甚者，55%的部门经理经过管理者的教练之后，绩效都得到了相应的提升。 
 
实现差异化 
 
根据诺伯特·克尔（Norbert L. Kerr）和史蒂芬·布鲁（Steven E. Bruun）1983年发表于《个性与社会心理学》的一项研究表明，当员工的绩效等级评分较为平庸时，其工作努力度和绩效都会下降。当懒惰的员工并没有受到组织的区别对待时，其他员工的工作积极性相应也会变得懈怠——这种现象被称为社会惰性。 
 
联合利华正努力实现差异化。2009年1月，当首席执行官保罗·波尔曼（Paul Polman）第一次来到联合利华时，“每个人都得到了平均的奖励，所以整个公司也变得很平庸。”他说，“我们新的奖励机制设置了更多的差异化，员工会因为其表现拿得更多，或者更低。” 
 
对绩效评价系统做出改变可能会耗费许多成本，这种成本却是企业所乐于付出的，因为它成效明显并能对组织绩效产生剧烈的冲击。但是，强制分配系统——每一绩效等级的员工都收到固定比重的奖励——会在一年以后就失去有效性，保持持续的差异化才会长久有效。管理者要以在组织内实现广泛的差异化为目标，这将确保个人按其绩效获得相对公平的对待。 在任何情况下，管理者与下属之间的对话比他们即将取得的成果更加重要。他需要详细解释为什么员工获得了这样的绩效评分，同时他/她需要做些什么才能取得绩效评分的提升。 
 
培养目标感、制定目标、赞美式反馈、利用教练技术和实现差异化，被证明是比传统的金钱激励更能提升绩效的激励措施，并且这些措施都能提高员工敬业度，或许还是提升生产力的最强大的驱动力。金钱也许能解决一些问题，但是善待员工、与员工对话，能让他们感觉到挑战、确立目标以及心存感激——这些能让员工用心倾听组织的声音，与组织共成长。